KONSEP DASAR DAN PROSES MANAJEMEN STRATEGI

KONSEP DASAR DAN PROSES MANAJEMEN STRATEGI

       I.            PENDAHULUAN

Sekarang ini, para manajer harus melakukan lebih dari sekedar menetapkan strategi jangka panjang dan berharap bahwa hasil yang terbaik akan diperoleh. Mereka harus berusaha lebih dari sekedar yang dinamakan “incremental management”, yang hanya memandang pekerjaan sebagai sejumlah perubahan kecil (minor) untuk meningkatkan efisiensi operasi perusahaan. Hal ini nampaknya hanya berlaku bagi perusahaan yang bersaing dalam industry yang relative stabil, sederhana, dan tidak banyak berubah. Namun, industry dengan lingkungan persaingan semacam itu semakin langka. Oleh karena itu, para pemimpin organisasi atau perusahaan harus pro aktif, mengantisipasi perusahaan, dan melakukan penyempurnaan terus menerus, bahkan bila perlu membuat perubahan strategi yang mendasar.

    II.            RUMUSAN MASALAH

1)      Apa strategi antisipatif dan perkembangan teori manajemen srategi ?

2)      Apa definisi manajemen strategi dan empat atributnya ?

3)      Apa ilustri hirarki strategi dan proses manajemen strategi ?

4)      Apa deskripsi klasifikasi dan peranan stakeholders ?

5)      Apa yang disebut daya saing strategis, keunggulan daya saing, pendapatan diatas rata-rata ?

6)      Apa yang disebut model organisasi industrial (I/O), sumber daya (RBV), dan gerilya ?

 III.            PEMBAHASAN

A.    Strategi Antisipatif dan Perkembangan Teori Manajemen Srategi

Strategi Antisipatif

Dunia usaha secara sadar atau tidak kini tengah ‘bergerak’ menjadi satu pasar dunia, suatu pasar yang efisien dan transparan, yang mencakup daerah-daerah tak terbatas. Negara yang tdak mau ikut dalam pengefisienan dan pentanstaran tersebut akan ketinggalan karena dinamisnya perubahan. Semua ini tentu saja tidak terlepas dari menggejalanuya revolusi informasi  dan globalisasi yang melanda dunia saat ini.

Akibat adanya revolusi dan globalisasi, persaingan kini menjadi sangat sengit karena tidak lagi terbatas pada persaingan persaingan antara perusahaan domestic, tetapi juga perusahaan multinasional dari manapun juga. Berkaitan dengan meningkatnya persaingan, terjadi pula pada perilaku konsumen. Bargaining power  pelanggan meningkat demikian rupa sehingga dunia usaha terpaksa harus melayaninya kalu tidak mau tersingkir dari persaingan yang semakin dahsyat.

Dalam situasi yang penuh dengan dinamika ini, manajemen usaha harus dapat menciptakan organisasi yang dapat memberikan pelayanan yang memuaskan pelanggan dan dapat pula bersaing secara efektif dalam konteks local, ragional bahkan dalam konteks global.

Strategi yang antisipatif sendiri merupakan fungsi keputusan-keputusan yang menghubungkan lingkungan tempat perusahaan melakukan kegiatan, sumber-sumber daya yang dimiliki yang siap melayani, serta harapan dan tujuan yang ingin dicapai demi kelangsungan hidupnya. Strategi yang antisipatif akan mengajak kita melakukan transendensi untuk menghayati keseluruhan system bisnis secara sempurna. Seperti yang pernah dicetuskan Peter Seng, strategi yang baik sesungguhnya lebih merupakan seni untuk melihat hutan bukan keahlian nuntuk menekuni dan menukangi pohon.

Pernyataan Seng diatas tentu saja menarik, karena dalam realitas yang ada banyak sekali manajemen banyak perusahaan yang gagal dalam menginternalisasi pemahaman tentang masalah keseluruhan ini dengan baik. Betapa banyak manajer dari masing-masing devisi cenderung berfikir secara berkotak-kotak menurut jenis pekerjaan yang dipimpinnya. Padahal pekerjaan yang dilakoninya tersebut hanyalah sebagian kecil dari aktifitas perusahaan secara keseluruhan. Inilah salah satu alasan mengapa banyak perusahaan kini tak mampu bertahan hidup lebih lama dalam lingkungan bisnis semakin dinamis.

Manajemen strategi dalam konteks ini benar benar di artikan sebagai sebuah  proses yang menggabungkan seni, keahlian dan ilmu sekaligus yang harus dikuasai manajemen perusahaan untuk mencermati, memahami dan mengalisis perusahaan sebagai sebuah entitas atau system yang integral, bukan terkotak-kotak pada devisinya sendiri-sendiri. Manajemen harus memandang sebuah organisasi sebagai satu kesatuan yang senantiasa serasi dan seirama dengan lingkungannya demi tercapainya suatu keunggulan bersaing yang berkelanjutan yang diidam-idamkan.

Perkembangan Teori Manajemen Strategi

Strategi dalam kontek awalnya ini di artikan sebagai general ship atau sesuatu yang di kerjakan oleh para jenderal dalam membuat rencana untuk menaklukan musuh dan memenangkan perang.tidaklah mengherankan jika awalnya strategi ini memang popular dan di gunakan secara luas.

Decade 1950-an adalah decade yang memperlihatkan masa  damai dan merupakan periode pemunculan perusahaan-perusahaan baru. Banyak gagasan strategi yang di terapkan memang di adaptasi dari strategi militer menjer-menejer masih membicarakan tentang bagaimana menyerang pasar-pasar dan menaklukkan pesaing-pesaing. Dalam awal decade 50-an ini masih berkisar di sekitar anggaran dan pengawasan keuangan. Menejemen perusahaan saat itu menggunakan anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian melalui sasaran keuangan yang telah di tentukan. Menjelang akhir tahun 50-an teori menejemen strategi kemudian berkembang dengan menekankan kepada integrasi fungsional atau berpaduan fungsi produksi, pemasaran, keuangan dan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan yang telah di tentukan oleh perusahaan.

Pada tahun 60-an strategi bergeser kearah Corporate Planning. Strategi perusahaan dalam hal ini digunakan untuk menggambarkan sebuah rencana rumit yang disusun dengan seksama berdasarkan ramalan-ramalan rinci tentang keadaan ekonomi dan pasar-pasar khusus.

Pada decade 70-an muncul banyak sekali perusahaan konsultan. Semuanya berusaha membantu dunia untuk mencari ide-ide baru dalam menghadapi ketidak menentuan lingkungan eksternal. Dalam decade 70-an ini mengacu dan memacu perusahaan dalam pencarian daya saingatau kemampuah khusus yang harus diciptakan perusahaan dalam rangka mengatasi gejolak perubahan lingkungan.

Perkembangan konsep manajemen strategi era 80-an ditandai dengan diterbitkannya buku competitive strategy oleh Michael porter, seorang ahli ekonomi industry dari Harvard. Ia menjelaskan bahwa kemampuan untuk memperoleh laba sebuah perusahaan sangant ditentukan oleh sifat-sifat industrinya dan kedudukan perusahaan tersebut didalam industriya. Pada saat bersamaan dengan munculnya buku Michael Porter tersebut, James Quinn, seorang professor dari darmouth College’s Amos Tuck, menerbitkan hasil penelitiannya tentang bagaimana perusahaan-perusahaan besar sesungguhnya merumuskan strategi. Dari hasil penelitiannya  ia mendapatkan bahwa perusahaan-perusahaan itu dalam menerapkan strateginya banyak memperoleh pengalaman-pengalaman baru. Pengalaman-pengalaman inilah yang kemudian mereka gunakan sebagai landasan untuk melakukan formulasi strategi.

Perkembangan konsep manajemen strategi selanjutnya menunjukkan bahwa jenis pengembangan teori dalam manajemen strategi yang paling berpengaruh pada akhir decade 80-an dan awal 90-an adalah teori yang mengaksentusikan diri pada pengembangan keahlian internal perusahaan dengan menggunakan kompetensi inti yang dimilikinya pengembangan produk yang cepat, pembuatan barang bermutu tinggi, penemuan teknologi bbaru dan layanan, kemuadian menemukan pasar-pasar untuk memanfaatkan sepenuhnya keahlian-keahlian itu.[1]

B.     Definisi Manajemen Stratejik dan Empat Atributnya

Definisi Manajemen Strategi

Terdapat dua elemen utama yang merupakan jantung manajemen stratejik (Dess & Lumpkin, 2003: 6-9). Pertama, manajemen stratejik memerlukan tiga proses yang berkelanjutan, yaitu: Analisis, Keputusan, dan Aksi.

Kedua, inti dari manajemen stratejik adalah mempelajari mengapa perusahaan mampu mempunyai kinerja yang mengungguli perusahaan yang lain. Dengan kata lain, bagaimana perusahaan mampu menciptakan keunggulan kompetitif di pasar yang tidak hanya unik dan bernilai, tetapi juga sulit ditiru para pesaing.[2]

Empat Atribut Utama Manajemen Stratejik

1.      Manajemen stratejik ditujukan untuk semua tujuan dan sasaran organisasi.

2.      Manajemen stratejik melibatkan semua stakeholders ketika membuat keputusan.

3.      Manajemen stratejik membutuhkan penggabungan antara perspektif jangka pendek dan jangka panjang.

4.      Manajemen stratejik meliputi juga kesadaran akan trade-off antara efektifitas dan efisiensi.[3]

C.     Ilustrasi Hirarki Strategi dan Proses Manajemen Strategi

Ilustrasi Hirarki Strategi

Hierarki pengambilan keputusan dalam suatu perusahaan biasanya terdiri dari tiga jenjang yaitu:

1)      Strategi Korporasi

Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak dan dirancang sedemikian rupa guna mencapai tujuan organisasi. Memformulasikan strategi korporasi di dalam perusahaan besar akan sangat sulit sekali sebab banyak sekali strategi tingkat bisnis yang sangat berbeda dan memerlukan koordinasi guna mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Yang terdiri dari :

                                    i.            Peran (role and purpose)

Yaitu peran organisasi yang ingin diberikan kepada pemilik perusahaan atau bagi stakeholders.

                                  ii.            Lingkup bisnis (scope of business)

Ruang lingkup bisnis atau bidang kegiatan yang digeluti oleh suatu organisasi.

                                iii.            Bauran bisnis (portofolio)

Strategi portofolio adalah tipe strategi tingkat perusahaan yang berhubungan dengan bauran antara unit-unit bisnis dan lini-lini produk yang sesuai satu sama lain dalam cara-cara yang masuk akal sehingga memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan.

                                iv.            Organisasi (orgasnizational)

Rancangan dasar mekanisme kegiatan struktur organisasi keuangan dan lain-lain. Yang menunjukkan pola mengkoordinasikan unit-unit yang dimiliki organisasi induk.[4]

2)      Strategi bisnis

Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat unit bisnis, bagaimana untuk bersaing dengan perusahaan laian. Meneurut Michael Porter terdapat analisis 5 kekuatan persaingan yang mencakup:

1.      Ancaman Pendatang Baru,

2.      Daya Tawar Menawar Pemasok

3.      Daya Tawar Menawar Pembeli,

4.      Daya Tawar Produk Pengganti,

5.      Persaingan Antar Pesaing,

Strategi Kompetitif Porter

ü Diferensiasi (Differentiation), adalah salah satu tipe strategi kompetitif di mana organisasi berupaya membuat produk atau jasa yang ditawarkannya berbeda dengan pesaing. Organisasi dapat menggunakan periklanan, fitur produk yang berbeda, pelayanan atau teknologi baru untuk meraih persepsi produk yang dianggap unik.

ü Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership), merupakan salah satu tipe strategi kompetitif di mana organisasi secara agresif berupaya menjadi lebih efisien (melakukan reduksi biaya) dari pesaing-pesaingnya dengan memotong biaya produksi dan pengawasan biaya yang sangat ketat.

ü Fokus (Focus), adalah salah satu tipe strategi kompetitif yang menekankan pada kondentrasi terhadap suatu segmen pasar atau kelompok pembeli tertentu.

3)      Strategi fungsional

Untuk memaksimalakan sumberdaya yang dimiliki melalui penetapan tujuan dan rencana-rencana tindakan fungsional yang dapat mengarahkan kegiatan dan perilaku orang sehingga mendukung pencapaian strategi yang lebih besar.

Proses manajemen strategi

1)      Perumusan strategi

Adalah proses memilih pola tindakan utama (strategi) untuk mewujudkan misi organisasi. Yang meliputi :

~     Analisis arah, yaitu untuk menentukan visi-misi dan tujuan jangka panjang yang ingin dicapai organisasi

~     Analisis organisasi, yaitu tahapan untuk membaca situasi dan menentukan kelemahan, kekuatan, peluang dan ancaman yang akan menjadi dasar perumusan strategi.

~     Penetapan strategi, yaitu tahapan untuk identifikasi alternative dan memilih strategi yang akan dijalankan oleh organisasi.

2)      Perencanaan tindakan

Pada tahapan  ini adalah bagaimana membuat rencana pencapaian (sasaran) dan rencana kegiatan (progam dan anggaran) yang benar-benar sesuai dengan arahan (misi-visi-goal) dan strategi yang telah ditetapkan organisasi.

3)      Implementasi

Untuk mencapai keberhasilan strategi yang telah dirumuskan harus diwujudkan dalam tindakan implementasi yang cermat.

4)      Evaluasi

Karena situasi terus berubah implementasi harus perlu ada penegendalian dan evaluasi pengawasan. Sehingga jika diperlukan dapat dilakukan tindakan-tindakan perbaikan yang tepat. Dapat berupa pengendalian strategi yg merupakan suatu jenis khusus dari pengendalian organisasi yang berfokus pada pemantauan dan pengevaluasian proses manajemen strategi, dengan maksud untuk memperbaiki dan memastikan bahwa system tersebut berfungsi sebagaimana mestinya.[5]

D.    Deskripsi Klasifikasi dan Peranan Stakeholders

Stakeholder dapat didefinisikan sebagai individu atau kelompok, baik di dalam maupun di luar perusahaan yang mempunyai kepentingan terhadap hidup matinya perusahaan. Stakeholder yang paling berkepentingan adalah pemeghang saham (shareholder), yang kemudian ada dua macam pemegang saham, yaitu: pemegang saham individu dan pemegnag saham institusi.

Peranan Manajemen Stakeholders

Terdapat dua cara untuk melihat peranan manajemen stakeholder dalam proses manajemen stratejik (Dess & Lumpkin, 2003: 18). Yang pertama adalah “zero sum”. Dengan cara ini peranan manajemen adalah untuk melihat stakeholder berebut untuk mendapatkan perhatian dan sumber daya organisasi. Intinya, pendapatan dari satu individu atau kelompok adalah kehilangan bagi individu atau kelompok lain. Pemikiran zero-sum berakar pada konflik tradisional yang terjadi antara karyawan dengan pihak manajemen, yang mengawali terbentuknya serikat pekerja dan terkadang berakhir dengan negosiasi antara pihak menajemen dan serikat pekerja.

Kedua, walaupun selalu ada beberapa masalah yang terjadi dalam organisasi yang ditimbulkan oleh kepentingan stakeholder yang berbeda, terdapat nilai untuk mengetahui bagaimana organisasi bisa mencapai kondisi yang saling menguntungkan lewat simbiosis antar stakeholder. Caranya, manajer mengakui adanya saling ketergantungan antara para karyawan, pemasok, konsumen, pemegang saham, dan masyarakat pada umumnya.[6]

E.     Daya Saing Strategis, Keunggulan Daya Saing, Pendapatan di Atas Rata-rata

1.      Strategic competitiviness

Hal ini dapat tercapai bila suatu perusahaan berhasil memformulasikan dan mengimplementasikan suatu strategi yang menciptakan suatu nilai (value-creating strategy).

2.      Sustained competitive advantage

Hal ini terjadi bila suatu perusahaan mengembangkan strategi dimana para pesaing tidak mengimplementasikannya secara bersamaan, melakukan sesuatu yang lebih baik daripada pesaing lain, atau melakukan sesuatu yang tidak dapat dilakukan oleh pesaing lain.

3.      Above average returns

Merupakan return (keuntungan) yang diperoleh melebihi apa yang diharapkan investor akan diperoleh dari investasi lain dengan resiko yang sama.[7]

F.      Model Organisasi Industrial Sumber Daya Dan Gerilya

1.      Model Organisasi Industrial (I/O)

Menurut model I/O above-average returns bagi perusahaan sangat ditentukan oleh karakteristik diluar perusahaan. Model ini memfokuskan pada struktur industry atau daya tarik lingkungan eksternal, dan bukan karakteristik internral perusahaan.

Model I/O intinya menekankan pada bagaim,ana mendapatkan penghasilan diatas rata-rata industry dengan menempuh tahapan :

~        Pelajari lingkungan eksternal

~        Pilih suatu industry yang menarik

~        Formulasikan strategi dengan memilih strategi yang dikaitkan dengan above-average return pada suatu industry.

~        Kembangkan dan peroleh asset dan ketrampilan yang diperlukan untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih.

~        Implementasi strategic: seleksi langkah stratejik yang dikaitkan dengan implementasi stratgi yang dipilih secara efektif

~        Gunakan kekuatan perusahaan (asset dan ketrampilan) untuk mengimplementasikan strategi

~        Berusaha mencapai kinerja diatas rata-rata industry.

2.      Model Resource-Based

Menurut model Resource – Based View (RBV), above-average returns bagi suatu perusahaan sangat ditentukan oleh karakteristik diddalam perusahaan. Model ini memfokuskan kepada pengembangan atau perolehan sumberdaya (resource) dan kapabilitas (capabilities) yang berharga, yang sulit atau tidak mungkin ditiru oleh pesaing.

Model RBV pada intinya menekankan bagaimana mendapatkan penghasilan diatas rata-rata dengan menempuh tahapan berikut:

~        Mengidentifikasi sumber daya (fisik, manusia, organisasional) perusahaan, terutama kekuatan dan kelemahannya disbanding para pesaing.

~        Tentukan apa kapabilitas perusahaan yang memungkinkan untuk melakukan hal yang lebih baik dibanding pesaing.

~        Tentukan bagaimana sumberdaya dan kapabilitas perusahaan dapat menciptakan keunggulan kompetitif yang mamapu mengungguli para pesaing.

~        Lokasikan suatu industry dengan peluang yang dapat dieksploitasi sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki.

~        Pilih strategi yang paling baik untuk mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas dalam lingkungan sendiri

~        Mengimplementasikan strategi yang dipilih agar mengungguli pesaing dan memperoleh penghasilan diatas rata-rata industry

Model RBV berpendapat bahwa core competencies merupakan basis keunggulan kompetitif perusahaan, keunggulan stratejik dan kemampuan untuk memperoleh above-average returns.

3.      Pendekatan Gerilya

Dasar pikiran dari pendekatan gerilya adalah keunggulan kompetitif perusahaan hanyalah sementara karena lingkungan slalu diwarnai dengan perubahan yang eerus menerus, radikal dan sering kali revolusioner. Model gerilya memandang perlunya para pembuat kebijakan menyadari bagaimna kacaunya lingkungan eksternal sehingga dapat mempengaruhi keunggulan kompetitif dan berapa lama keunggula kompetitif dapat berlangsung. Melihat besarnya gangguan terhadapat pasar dalam industry semacam ini. Dibutuhkan strategi yang bisa membuat tetap bertahan dalam setiap gangguan. Dapat dikatakan industry berada dalam lingkuangan bsnis yang diwarnai dengan perubahan terus menerus (hiperkompetisi). Untuk dapat memenangkan dalam lingkungan hiperkompetisi diperlukan :

~        pertama, visi terhadap perubahan dan gangguan.

~        Kedua, kapabilitas dengan mempertahankan dan mengembangkan kapasitas yang fleksibel dan cepat merspons setiap perusahaan.

~        Ketiga, taktik yang mempengaruhi arah dan gerakan pesaing.

 IV.            KESIMPULAN

Manajemen stratejik adalah mempelajari mengapa perusahaan mampu mempunyai kinerja yang mengungguli perusahaan yang lain. Dengan kata lain, bagaimana perusahaan mampu menciptakan keunggulan kompetitif di pasar yang tidak hanya unik dan bernilai, tetapi juga sulit ditiru para pesaing.

    V.            PENUTUP

Demikianlah makalah yang dapat kami paparkan. mudah-mudahan bisa bermanfaat bagi kita semua khususnya bagi pembacanya. Dan tidak lupa kritik dan sarannya sangat kami harapkan guna memperbaiki pembuatan selanjutnya. Dan apabila ada kesalahan penulisan maupun penyampaian, mungkin karena kebodohan serta kurangnya pengetahuan kami, dan apabila ada kebenaran semata hanya dari Allah SWT. Semoga bermanfaat dan disebarluaskan......

Wallahu ‘alam Bisshowab......

DAFTAR PUSTAKA

Setiawan Hari Purnomo & Zulkieflimansyah, Manajemen Strategi, Jakarta, Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, 1996

Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta, Erlangga, 2005

Tedjo Tripomo dan Udan, manajemen Strategi, Rekayasa Sains, Bandung, 2005

---

[1] Setiawan Hari Purnomo & Zulkieflimansyah, Manajemen Strategi, Jakarta, Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, 1996, hal 5-13

[2] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta, Erlangga, 2005, hlm. 7

[3] Ibit, hlm. 8

[4] Tedjo Tripomo dan Udan, manajemen Strategi, Rekayasa Sains, Bandung, 2005. Hlm. 24-25

[5] Setiawan Hari Purnomo, Op Cit,  hal 20-22

[6] Ibit, hlm. 9

[7] Ibit, hlm. 12-13